格力走下坡路:被美的反超1800億市值 根源在於集權式管理

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摘 要

來源:礪石商業評論趙炯 | 文張軍智 | 編輯

來源:礪石商業評論

趙炯 | 文

張軍智 | 編輯

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格力電器走下坡路

不知不覺間,格力電器董事長董明珠出現在直播間裡帶貨的次數越來越多,格力電器的線上生意也愈發火熱。

9月28日,格力電器全國巡回直播在德州開幕,這也是格力電器在7月啟動全國巡回直播後的第四站,董明珠在此次直播中完成帶貨22.2億。更早之前,格力電器還在「618」期間取得了102億的直播帶貨成就。從此前的排斥,到如今的全力投入,格力電器似乎越來越熱衷於直播帶貨,董明珠更是直言「把直播常態化」。

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這種態度的轉變,更像是格力電器受疫情沖擊、業績下滑後的被迫應戰。8月30日,格力電器公布半年度財報。數據顯示,今年上半年格力電器實現營收695億元,同比下滑28.57%,實現淨利潤63. 62億元,同比大幅下滑53.73%。核心數據雙雙下滑嚴重,市場擔憂聲漸起。

從收入來源來看,格力電器的核心業務冷氣機受到疫情的沖擊非常嚴重。上半年,格力電器冷氣機業務實現營收413.33億元,同比下降47.89%,收入比重也由去年同期的81.53%下滑至59.48%。不得不說,這是一份比較糟糕的成就單。

沒有對比就沒有傷害,在格力電器發布半年報的同一天,另一家電企業美的集團(75.250, -0.64, -0.84%)也披露了上半年的成就。數據顯示,美的上半年營收達到1397億元,同比下降9.7%;淨利潤139.3億元,同比下降8.29%。對比來看,美的營收和淨利潤均是格力電器的兩倍。與格力電器營收、淨利潤均腰斬不同,美的在這兩項數據上的下滑均未超過10%。

從市場份額來看,今年上半年,線下市場格力電器以35.6%的零售額份額,領先美的的34.2%排在首位,不過領先優勢較為微弱。在線上市場,二者之間的差距比較大:美的以36.5%的份額排名第一,格力電器的份額雖同比增長了10.6%,但僅為29.1%。

反映在資本市場上,截止10月10日,美的市值為5283.9億元,格力電器市值為3465.06億元,兩者之間的市值差距超過1800億元。

同樣是遭受疫情沖擊,格力電器的抵抗力顯然比美的更弱。而這一現象背後反應的其實是近些年格力電器的創新力嚴重不足,包括渠道革新晚、產品多元化創新不順、管理模式過於集權等等。疫情只是碰觸到它真實軟肋的一個偶然事件。

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渠道革新後知後覺

上半年一場疫情黑天鵝,讓整個中國家電行業受挫,也再次讓市場感受到了線上渠道的作用。

數據顯示,2020年上半年國內線下渠道家電產品零售額為1777億元,同比下降29.3%。與之相反的是,線上家電產品零售額達到1913億元,同比增長7.23%,線上渠道占整體家電零售額的比例達到51.84%,沒有廠商能夠忽略線上渠道的作用。

格力電器顯然也意識到了線上渠道的重要性,在今年5月的格力電器2019年度業績說明會上,董明珠稱:「不瞞大家說,我們的渠道(變革)是晚了一點,近年有種養尊處優的感覺,我們放松了警惕。分管銷售的老總也換了兩個,現在我自己親自抓銷售,又把它撿了回來。」

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至於如何進行渠道變革,董明珠稱:「我們現在正在研究,線下的經銷商如何和線上結合起來,這是我們正在做的。這就相當於1997年打價格戰的市場混亂局面,如何改變,我們自己已經取得了很多經驗,但這同樣又是一次新的革命。」

也就是說,董明珠認為格力電器渠道變革的重心,在於線下經銷商與線上的關係。並且她認為此次進行的渠道變革,相當於1997年格力電器在解決價格戰時做出的改變。

回過頭來看,格力電器在解決當年的價格戰時,同樣是在渠道上下了一番功夫——其通過建立強大的渠道分銷規模,即股份制區域經銷模式,穩定了彼時混亂的價格戰,進而迅速擴張占據國內冷氣機龍頭地位。不過,格力電器一直沉浸於股份制區域經銷模式帶來的成功之中,而沒有對其進行應有的革新,這也給它如今的線上渠道變革帶來根本性的困擾。

我們不妨先來復盤格力電器股份制區域經銷模式的建立過程。1996年,格力電器在湖北的4家冷氣機經銷商為搶占市場份額,競相降價、竄貨、惡性競爭,使得格力冷氣機的市場價格混亂,公司利益受損。隨後1997年,格力電器率先在湖北獨創了「以經銷商大戶為中心」的核心銷售模式。

這種模式的具體做法是:格力電器和各地的經銷商大戶聯合出資成立新的銷售公司,代理區域內全部的格力冷氣機銷售,即把當地原先各自分散的格力銷售和服務網路集中在一起,統一渠道、價格、市場、服務。由此,格力線下專賣店形成了銷售公司直營專賣店、代理商直營專賣店及經銷商專賣店三種。從銷售層級來看,經銷商門店層級最長,需要經過「格力電器-區域性銷售公司-代理商-經銷商」多個層級。

區域銷售模式對於格力電器而言,有它的可取之處。一方面它可以迅速解決混亂的價格戰,同時保障經銷商的合理利潤,使經銷商全力為消費者服務。另一方面,它通過資產紐帶削弱了大經銷商的影響力,增強格力電器的渠道控制力和穩定性,同時也分散了格力電器的經營風險和資金壓力,從而進行市場擴張。

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事實證明,在這種模式是成功的。1997年,格力電器湖北區域業績增長幅度達45%,銷售額突破5億元。從1998年開始,格力電器把區域銷售公司模式向各個區域復制,格力冷氣機的銷售也實現快速增長。

2007年,為了再次深度綁定經銷商利益,格力電器的大股東格力集團將其持有的10%的格力電器股權,轉讓給了河北京海擔保投資有限公司,相當於引入戰略合作夥伴。河北京海擔保投資是一家由10家重要經銷商組建而成的企業,受讓股權後它成為當時格力電器的第二大股東。至此,格力電器的銷售渠道網路基本穩定下來。截止2018年末,格力電器在全國擁有26家區域性銷售公司、四萬多家網點專賣店,銷量占公司總銷量80%左右。

不過,時代車輪滾滾向前,沒有任何一種模式、體制能永遠適應每一個時代,近年來,格力電器的這套區域性銷售體系逐漸顯露出其不足之處。

首先是來自線上渠道的壓力。隨著年輕人逐漸成為家電產品的購買主力以及網購的流行,線上越來越成為冷氣機銷售的重要渠道。根據奧維數據,冷氣機銷售線上占比從2012年4%提升至2019年43%,幾乎占據半壁江山。

在此過程中,格力電器對於線上的建設顯得頗為抵觸且後知後覺。它沉浸在線下區域性銷售模式的溫床中,對線上渠道前期缺乏足夠的重視和投入。反倒是其老對手奧克斯,在2012年開啟以電商為核心的精品戰略轉型後,至2018年末冷氣機的電商銷量增長近56倍,冷氣機電商市場占有率提升至29%。

直到近兩年,董明珠才開始琢磨線上銷售。2019年,格力電器推出了全員銷售模式的個人微店,其中最有名的當屬「格力董明珠店」。它相當於格力電器的全國直營平臺,格力專營店可以直接從「格力董明珠店」提貨。這種模式與奧克斯前幾年探索的互聯網直賣並沒有太大不同,只是「格力董明珠店」的銷售成就並不算太好。2019年全年,「格力董明珠店」的銷售額雖然同比增長660%,但僅為14億元。總體上,2019年格力電器線上收入占比僅為公司整體收入10%~15%。橫向比較來看,美的全網銷售規模達到700億元,占總體收入的25%。

今年上半年的一場疫情,線下按下暫停鍵,客觀上加速了格力電器布局線上的腳步。目前來看,董明珠引領的直播帶貨效果也不錯,只是其與經銷商之間的關係,或許會醞釀一場潛在的危機。

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在9月德州舉辦的全國巡回直播第四站活動上,董明珠表示,格力電器有3萬家門店,關乎上百萬人的就業問題。如果直接走線上把線下拋棄掉,會給社會造成上百萬人的失業,這是她絕對不能選擇的。她希望通過直播「喚醒」經銷商改變過去的思維,跟上這個時代,真正打通線上與線下的融合。

董明珠口中所稱的「上百萬人失業」,指的是線下經銷商可能會遭受的損失。線上渠道與線下渠道相比,具有更短的渠道層級、更低的中間成本。比如,格力電器布局電商渠道,一般由其自己建設線上旗艦店、直接髮貨,只需經過「格力電器-電商」或者「格力電器-區域性銷售公司-電商」便抵達消費者手中,層級明顯縮減。如果格力電器全面發力線上,必然會對原有的、多層級的線下經銷商造成沖擊。

直播能否如董明珠所願,「喚醒」經銷商改變過去的思維,是一個問號。因為這涉及到一場利益的重新分配,並不是僅靠「喚醒」就可以解決的,而是需要制度、體系的重新設計。

一些跡象表明,格力電器與經銷商的矛盾或許正在凸顯。在董明珠結束「618」直播的第二天,京海擔保就宣布大幅減持格力電器股份4288萬股,減值金額約為25億元,這是京海擔保近5年來首次減持,似乎表露出對格力電器的不滿。

其實,即便沒有線上渠道的沖擊,從產業鏈角度來看,格力電器的經銷商體系也需要進行變革。

目前,格力電器最主要的渠道依然保留繁雜的銷司層級,加價較高的銷售公司層級普遍保留有5%~8%的淨利潤率。反觀其老對手美的,在2017年對渠道進行改革,取消了銷司層級,隻保留代理商層級。美的的想法是,取消二級經銷商同時促進一級代理商職能向運營商轉變,渠道層級由「美的-銷售公司-代理商-二級經銷商-終端零售商」變為「美的-商務中心-代理商-終端零售商」。

兩種體系之下,格力電器與美的相比,終端價差被拉到700元以上,價格劣勢非常明顯。如何解決這一劣勢,同樣需要格力電器對渠道體系進行變革,只是目前仍未看到它的動作。

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依靠線下起家的格力電器,憑借與經銷商深度綁定的區域性銷售模式獲得成功,但要想在線上再次復制成功並不容易。一方面,格力電器在同行紛紛進行模式創新的同時,沉浸在自己的舒適區裡,錯過了大好時機。

另一方面,格力電器如今正在嘗試的渠道變革,本質上看重點並不是如何將「線上線下」打通,而是將其20多年的渠道體系進行職能調整、利益重新劃分,比如區域銷售公司裡5%~8%的不合理利潤如何壓縮,3萬經銷商的提貨、壓貨、返利等模式如何重新塑造,圍繞其中的最根本是利益。格力電器能否拿出朝自己開刀的創新魄力、能否給出一套更適應當下時代的方案,仍有待觀察。

3

產品多元化屢屢受挫

渠道,可以說是格力電器的立足之本。產品,同樣是它的生存基石。在2019年業績說明會上,對渠道創新不足做出反思後,董明珠還提到格力電器的產品線問題。

她表示,由於消費者對格力的印象就是冷氣機,格力長期倚重線下銷售渠道,而格力經銷商長期以冷氣機的思路銷售小家電,導致格力小家電發展並不盡如人意。

從數據上看,除冷氣機業務以外,格力電器目前並沒有真正培育出新的營收增長賽道。在沒有受到疫情影響的2019年,冷氣機業務是格力電器絕大部分營收的來源,占其總營收的70%,而另外兩項業務生活電器和智能裝備分別占總營收的2.8%和1.1%,幾乎可以忽略不計。縱向來看,近十年以來格力電器的生活電器業務銷售占比都處在比較低的水平。

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按照董明珠的說法,格力電器的小家電業務發展不順是因為經銷商的經營思路出現問題,這種說法顯然並不全面,也不客觀。

多年來,之所以格力電器的全品類發展增長乏力,不僅僅源於消費者對其「冷氣機企業」的固有印象以及經銷商的經營思路,更多的是其在開拓多元化產品線上的創新意識不足。相比於美的、海爾等企業,格力發力全品類的時間較晚。當對手已經先行布局搶占市場,再發力已經錯過大好時機。

2004年,格力電器收購集團的小家電業務,2018年,格力電器收購晶弘冰箱,在大家電上加碼。反觀其對手美的,在多元化業務上很早就在生活電器長進行布局,具備更強的前瞻性。

早年間,美的依靠電風扇業務起家。1985年,美的通過收購廣州航海儀器的冷氣機產品線正式進入冷氣機行業。1998年,美的收購東芝萬家樂公司,進入冷氣機壓縮機領域。

新世紀以後,美的通過並購實現多元化的腳步不斷加速。2001年,美的收購日本三洋磁控督工廠,進入微波爐核心部件磁控管領域;2004年8月,收購合肥榮事達進入冰洗行業;2005年,收購春花吸塵器;2008年,通過並購小天鵝拓展洗衣機版塊;2015年,收購東芝的白電業務,進入家電業門檻最高的日本市場。

美的的多元化業務,並非盲目地進入各個領域,而是緊密圍繞家電業務展開。2012年,方洪波接替何享健擔任集團董事長。此後,方洪波砍掉了美的所有不盈利的,以及與主營業務無關的產品品類。據悉,當時方洪波將美的原有的產品型號砍掉了7000個,停止30餘個產品平臺的運行,幾乎將非家電業務全部關閉,由此美的產品型號SKU減少至50%。

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多元化的腳步,讓美的的收入來源不僅僅隻限於冷氣機業務。從2019年財報中能看出,美的冷氣機業務占其總營收的43%,其次是消費電器(冰箱、小家電等)與機器人(15.140, -0.06, -0.39%)及自動化系統,分別為39%與9%。其中,消費電器營收為1095億元,同比增長6.31%。可以說,美的很早就通過多元化業務,搶占市場份額形成自己的穩固護城河。這也讓它在疫情中能夠分散風險,降低損失,也讓它在營收上領先格力電器。

反觀格力電器,在電器業務外,其一直在對外布局新的業務,如今看來都成效甚微,無論是做手機,投資珠海銀隆做新能源汽車,投資晶片、機器人,還是今年疫情初期投產口罩,格力電器的動作都是雷聲大、雨點小。

拿做手機來說,2015年6月格力一代手機問世,但大多數被企業內部「消化」。第二年格力二代手機發布,起售價直接定在3000元檔。董明珠放出狠話「分分鐘滅掉小米」,但這款定位高端的手機仍然如同石沉大海、鮮有人問津。

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在宣傳自家手機時,董明珠一度把自己的人像放在開機畫面上,並在多個場合宣傳自家的手機耐摔, 「我做手機,就要讓消費者三年不換」, 以此強調質量有保障。

事實上,從做冷氣機到做手機,完全是兩種產品思路,並不僅僅落在質量問題上。在技術上,冷氣機制冷技術迭代相對緩慢,而手機更新速度非常快。另外在用戶上,由於依托的是多層級經銷商體系,格力電器距離用戶比較遠,並不一定能真正明白用戶對於手機的需求。在供應鏈上,格力電器要在過去冷氣機產業鏈的基礎上重新理解手機產業鏈,也並不是短時間能夠適應的。

總的來看,在布局多元化產品這條路上,格力電器的創新意識出現得較晚,導致其腳步跟不上同行的節奏。另外,在多元化布局的具體實施過程中,格力電器也被原來做冷氣機的固有思路所桎梏,沒有跳出來重新以一種創新的思路做產品,從而沒有形成自己產品的核心競爭力,這是其多元化之路一直不順暢的重要原因。

4

根源在於集權式管理

無論是渠道模式還是產品體系,其實都是企業掌門人管理思想的實體化體現。格力電器在渠道以及產品上的創新不足,某種程度上也源於其管理模式上的不足。

簡單來說,董明珠在格力電器中的個人色彩太重,呈現出一種集權式的管理狀態,這是格力電器創新不足的一個重要原因。

2012年,董明珠首次身兼格力集團董事長、格力電器董事長及總裁三職。在外界看來,彼時的格力正式進入董明珠的「集權時代」。

「領導+家長」的風格,或許能夠概括董明珠作為管理者角色的定位。據《中國經濟周刊》報導,董明珠的下屬都怕她,「所謂怕,一方面是對她很敬畏,另一方面,因為她的要求很嚴格,你達不到她的要求,心裡就有壓力。」

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這種「怕」的團隊氛圍,讓格力電器內部形成「一堂言」的決策風格。董明珠接受媒體採訪時,談及格力的高管和中層們,聲稱他們都相信並聽從自己的判斷。並且董明珠對於自己的決策極其自信,她曾說「我從來就沒有失誤,我從不認錯,我永遠都是對的。」

董明珠從不認為自己需要監督,是因為她認為自己有很強的自我約束力,並自信不會濫用權力。她表示,權力過大確實容易犯錯誤,但容易犯錯誤不代表就一定會犯錯誤。在她看來,「你的頭腦要時刻保持清醒,任何時候決策,你要考慮你背後的股民利益、員工利益,這些東西如果能夠隨時隨地記住,就不會作錯誤的決策」。

然而,董明珠並非沒有犯過錯誤。珠海銀隆的投資,就是她在集權式管理下踩入的一個坑。2016年,格力電器股東大會否決了董明珠關於130億投資珠海銀隆、進軍新能源汽車行業的提議。對此,董明珠大發雷霆,「我5年不給你們分紅,你們又能把我怎麼樣?」後來,董明珠仍然堅持己見,以個人名義投資珠海銀隆。結果,隨著新能源汽車國家補貼的退坡,從2018年開始銀隆就處在風波之中,討債事件、IPO暫停、董明珠同銀隆原董事長魏銀倉之間的鬥爭等等。事實證明,當時格力電器股東們的反對聲音是對的,如果格力電器收購珠海銀隆,會背上一個巨大的負擔。

過於集中的管理方式,在某種程度上的確可以提升決策效率、發揮企業各項資源的復合優勢,但這要求管理者必須具有極高的素質與能力,並且能夠與下屬之間保持良好的溝通通道,能夠聽取、採納下屬的建議,否則便可能導致盲目臆斷,從而出現重大的決策錯誤。另外,集權式管理也不利於激發企業各層級成員的積極性,從而導致企業缺乏應對市場環境變化的靈活性和創新力。董明珠經常公開宣揚企業要創新,但對技術狂熱的她一直強調技術創新,在渠道以及產品系多元化的革新上卻顯得後知後覺。其實,如今家電行業面臨天花板,創新技術不再是企業生存的唯一法寶,渠道與多元化產品同樣是抵擋市場風險的利器。

與格力電器集權式管理不同的是,美的一直在採取放權的管理方式。1997年,美的創始人何享健進行了大刀闊斧的事業部改造。他以產品為中心,將美的分成五個事業部,每個事業部擁有市場、計劃、財務等多項職能,並且獨立經營、獨立核算,完全是一套以市場為主導的組織架構。

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在事業部改造後,何享健還大膽放權。美的曾訂立了一本70多頁的《分權手冊》。這本手冊指明了各層級的關係,也劃分了權力和責任範圍。總部給予了各事業部非常大的自主權,有部門經理請示千萬級別的投資意見,何享健只是說到「你自己拿主意」。這種放權式管理的效果很明顯,第二年美的年營收躥升一倍至50億元。其中,冷氣機產銷100多萬臺,增長80%。

企業的發展軌跡,都要經歷一個「第一曲線」,即企業沿著產品、渠道、技術,走過「起始期」、「成長期」、「成熟期」、「衰敗期」的生命周期。格力電器也不例外,其已經走過了單純靠冷氣機業務驅動的成熟期,並在目前的競爭中顯露出疲態。

當然,格力電器依然是世界五百強企業、家電行業的龍頭企業,其仍然擁有持續發展、避免走向衰敗,進而打造出第二增長曲線的能力。只是,對於格力電器來說,更多需要思考的是如何全面提升自己在渠道、產品、管理上的創新力,做深、做寬自己的護城河,而不僅僅是著眼於眼前的業績。

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